- Ольга Сергеевна, в вашем подчинении больше десятка филиалов интеллект-центров по всему Мурманску. Фронт работы значительно шире, чем раньше, да и обязанности новые. Как вам на новом месте? С чего начали свою работу?

- Я делаю все и сразу. В научной библиотеке я пять лет была заместителем директора по развитию информатизации. Там были понятные направления работы. К слову говоря, мы вместе с Светланой Баскаковой создавали эту должность с нуля. Что-то общее между тем, как я пришла туда и тем, как пришла сюда в качестве директора, все-таки есть. Сейчас первоочередные вопросы экономического и хозяйственного характера. Для меня сложность в том, что я систему не знаю. Сейчас езжу по филиалам и постепенно знакомлюсь с работой каждой заведующей. Я должна понять, чем они живут, чем дышат, насколько хороша или плоха материально-техническая база, и как они, в связи с этим работают. Вы же сами понимаете, кадры решают все. Можно сделать какую угодно прекрасную модельную библиотеку, но если в ней не будет людей, которые серьезно, ответственно относятся к своей работе и действительно хотят работать, то и библиотека не будет живой. К счастью, у нас много тех, кто горит своей работой. Я таких людей очень люблю. Понимаю, что все мы разные по темпераменту. У меня более холерический характер. Поэтому я люблю спокойных размеренных людей, они меня уравновешивают.

- Это важно, чтобы директор побывал везде, что в его подчинении находится?

- Директор должен знать все. Да, я должна доверять своим людям, сотрудникам. Естественно, должны быть заместители по направлениям, которым отдается контроль за какими-то конкретными направлениями. Например, за хозяйственной деятельностью или основной. Но тем не менее, директор должен знать все и быть в курсе всего. Именно поэтому я должна познакомиться с каждым.

- Ранее вы говорили, что в Центральной городской библиотеке работает много молодых заведующих. При этом в вашем голосе звучала нотка грусти, и вы отмечали, что эта должность достаточно ответственная. Молодые руководители - это хорошо или плохо?

- Это не хорошо и не плохо. Оно как есть, так и есть. Но мне нравится, когда в коллективе все сбалансированно. Я сама была молодым руководителем, придя на должность замдиректора в 35 лет. Молодежь - это, безусловно, хорошо. Обычно они бодрые, энергичные, им все нравится, они легко все подхватывают, работают с соцсетями, схватывают современные тренды. Они понимают, чем интересуется их поколение. Но зачастую им не хватает опыта. Например, в том, что, если ты какую-то идею придумал, взялся за нее, - ты должен все довести до конца. И вот в этом как раз не хватает опыта, им нужно подсказывать. А тут, понимаете, заведующие филиалом. Большая территория, вся под твоей ответственностью. Несколько человек тоже под твоей ответственностью. Если кто-то опоздал на работу, сломал ногу - это тоже твоя мера ответственности. Ты отвечаешь за все. Это очень серьезно.

Тут просто сложность в том, что руководитель, когда много молодежи, в большей степени занимается педагогикой. Я сейчас пришла, новый директор. Мне сотрудники начинают рассказывать, что у них было принято вот так. Я начинаю потихонечку переучивать.

- Строго говорите: "А теперь будет вот так"?

- Нет, я не авторитарна. Если я в чем-то на 150% уверена - да, я буду дожимать всех до конца. Я заставлю сделать так, как я считаю правильным. Но если я вижу, что человек не просто сопротивляется, а у него есть своя аргументированная позиция, то я всегда говорю: "Докажите мне свою точку зрения, и я с вами соглашусь". Я не буду настаивать, например, по мелочи, на проведении какого-то мероприятия, если человек мне скажет: "Ну понимаете, неудачная дата, у нас там целевая аудитория не соберется в этот момент". Еще что-то. Если человек аргументированно докажет свою позицию, я готова согласиться. Но если начинает что-то мямлить и мяукать, то конечно, я даже слушать не стану. Но я не диктатор, это точно.

- Много молодых сотрудников? Вы будете этот баланс опыта и молодости восстанавливать?

- Вы знаете, у нас есть достаточное количество вакансий, людей, которых мы будем трудоустраивать. Есть свободные ставки. Думаю, я буду выбирать тех людей, которые будут готовы завлекать читателя в библиотеку.

Я сейчас настроена на то, чтобы максимально посмотреть свой коллектив, понять, а на это нужно время, насколько каждый человек находится на своем месте. Так как структура очень большая, зачастую человека можно просто на другое место переставить, и там он будет в тему, раскроется. У кого какие сложности.

- Будете перенимать специалистов из других библиотек? Может быть, из "научки" или Центральной детской библиотеки?

- В детской библиотеке своя специфика работы с детьми. Но с другой стороны - почему бы и нет? Я вообще открыта ко всему. Я открыта к тому, чтобы принимать в библиотеку совсем не библиотечных людей. В свое время мудрый руководитель Светлана Баскакова на меня и делала такую ставку, что я не библиотечный человек. Да, это было мое первое место работы. Но тем не менее я пять лет работала совершенно в другой сфере, и это играет на руку. Поэтому я готова брать не только библиотекарей.

- Мурманская “научка” и городская библиотека - это конкуренты или союзники?

Не конкуренты однозначно. У нас разное лицо, разная аудитория. “Научка” - это уже практически бренд, можно так сказать, у нее есть свое лицо. Огромное преимущество - это большое здание в центре города. У них шикарный фонд, фишка в редких книгах, возможность делать крупные красивые мероприятия, приглашать известных людей. Не зря же я там столько времени трудилась. Они работают на достаточно высоком уровне. Не говорю, что городская уровнем ниже, но все-таки это уровень муниципалитета. Другое финансирование. Самая главная и важная фишка Центральной городской библиотеки - то, что она в шаговой доступности. Вот прямо рядом с домом. Например, есть пожилые люди, которые обожают литературно-музыкальные композиции, вечера с чтением стихов, пением песен, музыкой. Ну вот не пойдет этот человек, может быть, в филармонию или "научку". Может, ехать долго, высоко подниматься. А у нас все на первом этаже и рядышком. Конечно, они с удовольствием к нам придут.

Есть все-таки разграничение сфер влияния. Научная библиотека - это для нас, для городской, методический центр. Да, это наши коллеги, товарищи, партнеры. Но мы ни в коем случае не соперники и не конкуренты.

- А какая целевая аудитория у вас?

- Я смотрела по исследованиям - это в основном учащиеся, студенты и очень много людей пожилого возраста. Старшее поколение хорошо относится к библиотекам, они привыкли к бумажным книгам. А люди среднего возраста все-таки в меньшей степени. Все вот эти взрослые, работающие заорганизованные люди с детьми - у них катастрофически мало свободного времени. Чтобы привлечь их в библиотеку, их надо туда с детьми затащить. Например, это могут быть дни семейного чтения и семейные праздники. С ними сложнее, но тем не менее они тоже ходят. Но в основном, либо те, кто младше, помоложе, либо те, кто постарше. Опять же сейчас очень мощно делают ставку на молодежь. Но давайте не будем мечтать о небесных кренделях. Ну не будет молодежь прямо читать такие книги - огромные романы 700-страничные. Это уже скорее исключение, чем правило.

- "Научка” уже стала любимицей для многих мурманчан. А городская библиотека сможет? За счет чего?

- Я уверена в этом. Сейчас как раз нащупываю те самые точки. Я считаю, что центральная городская библиотека - это бренд, но для того, чтобы его раскрутить, нужно приложить очень много усилий. Надо все-таки больше рассказывать, больше каких-то мощных проектов, которые бы зазвучали. Городская зазвучала, когда открылась первая модельная в рамках нацпроекта “Культура”. Опять же, есть финансовое вливание - есть результат. Да, помогает город. И ремонтировать, и закупать оборудование. Но нужно же не только на федеральные и муниципальные деньги рассчитывать. Можно попробовать выигрывать гранты. У муниципальной библиотеки есть для этого все возможности. В этом направлении однозначно стоит подумать. Это такая "точка роста", как сейчас принято говорить.

Например, можно попробовать немножко с мероприятиями поэкспериментировать - поменять форматы. Почему я хочу все филиалы объездить? Чтобы посмотреть, у кого какая сторона сильна. Сейчас за каждым филиалом официально закреплено определенное направление. Но вполне возможно, что оно было несколько "спущено сверху". А я все-таки за то, чтобы люди занимались тем, что им нравится и что у них хорошо получается. Мой классический пример: вот есть человек-степлер, а есть человек-молоток. И вот человек-степлер должен скреплять бумагу, а вы пытаетесь им забивать гвозди. В итоге, конечно, может получиться. Но насколько эффективно так его использовать? Он либо сломается, либо результат будет не тот, что вы хотите. Поэтому я всегда за то, чтобы внимательно смотреть на людей. Не так, конечно, чтобы позволять делать все, что хочется, а в разумных пределах. Чтобы у сотрудника был хороший результат, он должен прямо кайфовать от того, что делает. И неважно: работает он с бабушками или с молодежью. Кому-то вот нравится работать с пожилыми людьми. И если им это в кайф, значит они должны это делать, значит, они действительно несут важную социальную функцию.

- Филиалов много. Они все разные, у каждой свое ведущее направление. Нет ли смысла какую-то красную нить провести между ними?

- Я думала об этом. Думала по поводу какого-то сетевого проекта, скажем так. Но это надо прямо очень хорошо подумать, чтобы он выстрелил. Опять же - все люди очень разные. Возможно, получится такая ситуация, что не все заведующие готовы какой-то проект подхватить. И тогда он будет через один, через два. А я все-таки за то, чтобы люди делали то, что им интересно. Потому что в противном случае будет не то, чего хотелось достичь. А я всегда стараюсь добиваться максимально возможного результата, исходя из имеющихся ресурсов. У этой сети библиотек основная задача в том, чтобы хорошо работать и быть привлекательной для тех, кто находится рядом.

- То есть разношерстность для Центральной городской библиотеки - это хорошо?

— Это нормально. Единые требования должны быть, например, в осуществлении контроля за деятельностью филиалов. Например, у библиотек Москвы есть фишка - у каждого учреждения свой определенный облик, свой функционал. Например, у филиала №9 все интересно. Они назвали себя арт-библиотекой. Но я бы не сказала, что они про искусство в чистом виде. У них больше коворкинг и хенд-мейд. У них есть швейные машинки, гончарка, вязальная машина, стол для раскройки, место для обсуждений, для отдыха и расслабления. А само по себе искусство я там не вижу особо. Например, взять ту же "научку". У них есть зал искусства. Вот там да - ты заходишь, и искусство прямо со всех сторон по ушам и глазам бьет. Там огромное количество пластинок, разновидности проигрывателей, книги по музыке, кино... Это прямо арт. А у нас пока такой библиотеки в чистом виде нет.

- Не думаете ли вы, что нужно менять пиар-компанию у Центральной городской библиотеки? Вы и сами как-то говорили, что например "День информации о покорении космоса" звучит не очень вкусно. Или достаточно ограничиться изменением в подходах к подаче информации?

- Надо многое менять и проводить ребрендинг библиотеки. Это огромная серьезная работа. Я же говорю, я была замдиректора по развитию - это моя стихия. Но надо понимать, что сейчас я руководитель и не могу бросить дела по основной деятельности, углубившись в развитие. Поэтому у меня сейчас задача - погрузиться во все дела максимально, понять, что и кому я могу доверить по направлениям и, соответственно, после этого ставить задачи по точкам роста, по развитию.

Конечно, у меня уже примерный план есть в голове, что мы будем делать. И однозначно нас ждет ребрендинг, нас ждет много хороших, позитивных изменений. Я сразу сказала сотрудникам, что я никого не пугаю - все будет очень хорошо. Все люди, которые со мной работали, говорят, что работать со мной хорошо. Я всегда помогаю. Никогда такого не бывает, что я дам поручение и скажу — идите, делайте, как хотите, вы должны сделать. Нет. Мы будем садиться, если человек не понимает, и разбираться вместе.

А развитие - это всегда сложно, это всегда, если хотите, больно. Да, это всегда. Потому что приходится что-то ломать. Слово трансформировать не отражает всей сути. Ломать приходится. И ломать в том числе себя, потому что надо прийти-то к новому результату. Но я пока не могу сказать что-то определенного. Вот если мы с вами встретимся где-нибудь через полгода, вот я уже смогу дать конкретику, потому что я не люблю говорить ни о чем.

- Какие проекты нас ждут в ближайшее время?

- Пока не могу про это ничего сказать. Все планы сверстаны, и я не хочу ломать людей и сразу резко все перестраивать. Мы потихонечку будем разбираться с планами на каждый месяц и смотреть, как каждое мероприятие можно развернуть. На это тоже будет нужно время, и у меня его будет катастрофически не хватать.

Пока, например, из ближайшего - предложила сотрудникам провести мероприятие формата Библионочи в конце апреля. Официальную Библионочь ведь перенесли на 28 мая. А это большое, знаковое событие библиотек. Я сказала своим сотрудникам, если вы эту работу изначально планировали, если хотите, чтобы люди, которые уже ждут от вас это мероприятие, не потерялись, мы должны с вами придумать мероприятие такого же формата, но с другим названием. Это самое простое, что приходит в голову. Но даже это приводит в замешательство сотрудников.

- А у вас есть такой человек, которым вы были в "научке"? Имею в виду заместителя директора по развитию.

- Таких людей вообще больше нет, как я. Здесь нет такой должности заместителя директора по развитию. Сейчас у меня задача главная - основные вопросы решить.

Нам самое главное сейчас - сделать план, программу развития. Потому что любые изменения, которые ты проводишь, нужно обдумать заранее. Так вот, до моего прихода никто заранее не продумал, поэтому мы сейчас ставим задачу, чтобы эту программу создать. Продумаем направления, сроки, желаемые показатели. И уже после начнем работу.